近期遇到幾家企業，老闆都在為同一個問題煩惱：陸續提拔了一些管理幹部，後來逐漸發現有些人根本不稱職，不能勝任崗位工作，但考慮到面子與感情，也不想打擊他們的積極性，又不好直接撤職，進退兩難。我們來分析下這種提拔過度現象是怎麼產生的。
彼得原理
在組織中，不管晉升有多少標準和條件，有一點是毫無例外的，就是必須在現有職位上工作稱職。只要稱職，就具備了晉升的可能性；另一方面，任何組織都不會對不稱職者繼續晉升。所以，組織中晉升的一般規律是：只要勝任，或遲或早就會晉升；在上一層級依然勝任，那麼還會晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個晉升過程就會終止。
美國學者勞倫斯•彼得發現了這個有趣的現象，並得出了如下結論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。這就是彼得原理，有時也被稱為「向上爬」理論。
彼得原理在現實中無處不在：
一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；
一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。
彼得原理時常會導致一個組織現象：你的你的領導不一定比你強。
彼得原理的影響
一旦放任彼得定律發生，以下幾種可怕的推論都無可避免：
每個人都會有一個被提拔的上限(稱之為彼得高位或彼得高度)，而且這個位置是他所不能勝任的。
最終所有位置均將被不稱職的人占據。
由於不稱職的人占據重要位置，而且他們會擔心能力強的人威脅到自己的位置，所以他將僱傭更多不如自己的人做助手，並導致機構膨脹人浮於事。效率低下。
怎麼打破彼德原理
1.改變「唯業績論」的觀念和晉升機制
員工當前的工作業績與更高級的崗位任職能力並無必然的關係，在某個崗位上工作出色，只能說明他很適合當前的工作，不一定具備更高級崗位的任職能力。尤其是從執行者轉變為管理者，兩者的任職要求是完全不同的，一個優秀的專業人員未必能做好管理，一個出色的基層管理者也不一定具備中高級管理者的能力。
2. 建立不同管理崗位的任職標準，並按標準選拔、培養人才
不同的管理層級、不同崗位在領導力、知識經驗、技能等方面的要求是不一樣的，必須建立明確的任職標準，並通過人才測評選拔出符合崗位任職標準的人才，這樣才能保證人崗匹配。同樣，也可選拔有潛質的後備幹部，制訂實施培養計劃，通過一段時間的培養使其具備擬提拔崗位的條件。
3. 員工的晉升過程要避免直線式提拔
而應遵循「螺旋式晉升」的原則，每一次晉升前都要完成相應的「功課」，做好厚實的積累。管理層級越高，涉及的領域越多、應對的局面越複雜、能力要求越高，不僅需要一定的專業深度。同時還要能靈活運用各種技能。
對應擬晉升崗位的任職標準要求，為員工安排工作實踐、輪崗、職責擴展、代理職務、培訓學習等方式，使其接受充分的教育和鍛鍊，獲得跨領域、跨專業的知識能力，鞏固基礎，增強適應性，經過長時間的積累逐步達到目標崗位的要求。同時，對經過較長時間培養仍不能達到擬提拔崗位要求的人員，要果斷的給予調整，移出後備幹部庫，防止出現過度提拔。
總結
成功企業的用人之道是知人善任，隨著現代管理技術的發展，企業要善於使用新的模型和工具進行人才的選育用留，最大化避免彼得原理。
對個人而言，要深入了解自我，理解一個人工作和生活的終極目的。雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。做好自己的職業生涯規劃，正確的認識自己和評估自己，與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
留言列表
