“馬蠅效應”來源於美國前總統林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束後幾個星期,有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來,就對林肯說:“你不要將此人選入你的內閣。”林肯問:“你為什么這樣說?”巴恩答:“因為他認為他比你偉大得多。”“喔,”林肯說,“你還知道有誰認為自己比我要偉大的?”“不知道了。”巴恩說,“不過,你為什么這樣問?”林肯回答:“因為我要把他們全都收入我的內閣。”

事實證明,這位銀行家的話是有根據的,蔡思的確是個狂態十足的傢伙。不過,蔡思也的確是個大能人,林肯十分器重他,任命他為財政部長,並盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權,而且嫉妒心極重。他本想入主白宮,卻被林肯“擠”了,他不得已而求其次,想當國務卿。林肯卻任命了西華德,他只好坐第三把交椅,因而懷恨在心,激憤難已。

後來,目睹過蔡思種種形狀、並蒐集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候,特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳,謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道:“雷蒙特,你不是在農村長大的嗎?那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地,我吆馬,他扶犁。這匹馬很懶,但有一段時間它卻在地里跑得飛快,連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭,我發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上,於是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說,我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說:“哎呀,正是這傢伙才使得馬跑起來的嘛!”然後,林肯意味深長地說:“如果現在有一隻叫'總統欲'的馬蠅正叮著蔡思先生,那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑,我就不想去打落它。”

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馬蠅效應的啟示

沒有馬蠅叮咬,馬慢慢騰騰,走走停停;有馬蠅叮咬,馬不敢怠慢,跑得飛快。這就是“馬蠅效應”。“馬蠅效應”給我們的啟示是:一個人只有被叮著咬著,他才不敢鬆懈,才會努力拚搏,不斷進步。

為什么再懶惰的馬在受到馬蠅叮咬時,都會精神抖擻,飛快奔跑?據分析主要是出於以下兩個方面的原因。

1、外界環境的變化會影響個體的行為:一匹很安逸的馬,突然被馬蠅叮咬而產生的痛疼感,將直接刺激馬對此作出反應---如何擺脫“痛疼感”?

2、明確的目標會激勵員工更好地投入工作:馬兒的目標很明確,就是要擺脫“痛疼感”,因此它會精神拌擻,飛快奔跑。

馬蠅效應的應用

心理學家認為,每個人都有需要,而且需要是多種多樣和多層次的,當需要的強度達到某種水平時就成為願望,願望經一定誘因的刺激變成動機,動機最終喚起人的行為。由此可見,“需要”是人產生積極行為和進行有效激勵的動力源。

作為企業領導在尋找適合的刺激物給予下屬以激勵時,要從下屬的需要入手。不同的下屬由於各方面情況不同,其需要也是不同的,企業領導就要相應地尋找不同的刺激物給予下屬不同方式的激勵。又由於刺激物是多種多樣,激勵方式也就多種多樣。一般地說,激勵方式主要包括:理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、競爭激勵、情感激勵、物質激勵、參與激勵等等。企業領導通過對下屬的有效激勵,能使他們“智者盡其謀,勇者竭其力,仁者播其惠,信者效其忠”。

 

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經典案例分享

麥當勞

麥當勞公司為激勵員工的工作熱情,給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規定,表現出色的年輕員工在進入麥當勞8-14個月後成為一級助理,也就是經理的左膀右臂。在這個階段之後,那些表現突出的一級助理就會被提升為經理,使他們當管理者的心愿得到實現。 麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升,設立了這樣一種機制:無論管理人員多么有才華,工作多么出色,如果他沒有預先培養自己的接班人,那么其在公司里的升遷將不被考慮。這一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況,由於這關係到每個人的前途和聲譽,所以每個人都會盡一切努力培養接班人,並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機制正像馬蠅一樣,使馬兒們歡快地奔跑起來了。

思科

作為全球最大的網路解決方案供應商的思科公司奉行“員工是最大的智力資本”的企業文化,極為重視對員工的工作回報。為吸引優秀的在讀學生畢業後來思科工作,他們對暑期實習學生使用了股票期權這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享,在業界還僅此一家。 一般情況下,每一位到思科的實習生可以得到500股公司的股票期權,公司保證這些股票期權的認購價將於下月的董事會會議上決定。這些股票期權將分階段在5年內實現。具體的規定是,工作滿一年後,就開始有權購買總授予量1/5的股票期權。第一年後,這種可購買的授權計量就轉為逐月計算,也即每多工作一個月,可購買的期權總量就增加總授予量的1/60。而且對於實習生而言,他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記入工作時間。這種可累積的方式深受學生們的青睞。儘管學生們只有畢業後到思科工作才能享有這些期權,但人們並沒對思科產生懷疑。因為只要你相信思科,願意為它努力工作,這些期權很可能在畢業之前就已經一次或是多次分股,從而變成了一個更加誘人的數字。正是採取這樣的激勵政策,思科招到了大量“最好的和最聰明的人才”,而這對於一個高科技公司來說是至關重要的。

結論

人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想,可能更看重精神上的東西,比如榮譽,尊重;有的人比較功利,可能更看重物質上的東西,比如金錢。針對不同的人,要對症下藥,投其所好,用不同的方式去激勵他。總之,要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

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